租金會以5%到10%速度增長？

　　類《英雄聯盟》遊戲的需求：租金增長《英雄聯盟》等MOBA類競技遊戲在電腦端已經統治了全世界，租金增長這充分說明了用戶對於此類電子競技遊戲的需求，MOBA類遊戲競技元素多，可玩性高，玩家投入度、用戶粘性及忠誠度均較高，團隊協作帶來的高對抗性、成就感以及歸屬感能夠增加用戶粘性，便於後續及周邊的持續營銷，同時遊戲的責任邊界模糊，最終使玩家在玩此類遊戲時獲取的成就感數倍於其他遊戲，而遭遇的挫敗感又可以忽略不計。

國外的廠商對我們中國企業來講一直沒有形成太大的壓力，速度在傳統的軟件廠商他們也隻是做了一些大型的企業。未來，租金增長我們在技術層麵都會越來越同步。

公司簡介：速度理才網是一站式互聯網工作平台，速度提供包括CRM、HR、OA和財務在內的通用性應用產品和多個行業的垂直產品，2016年11月，理才網完成B輪6億人民幣的融資。我們服務過程中，租金增長因為客戶是按需采購，也就是SaaS公司提供哪些功能、產品或服務，我再去采購。我們自己的國內產品投入要大得多，速度基本上產品經理是國外產品的十倍，我們在應用層麵會超越國外的廠商，所以我們非常看好SaaS的市場。租金增長定製化是由專門的服務廠商來完成。最主要的問題，速度並不是產品功能性的問題，而是產品架構的設計，它的靈活性，包括應用的廣泛性還有平台承載能力有突破的空間。

我們做了一些非常深度的調查，租金增長傳統的軟件廠商對於大企業來講都是做了一些非常基礎的工作，往往隻是組織、財務等。3月7號，速度「愛分析|iTalk」第20期邀請理才網創始人&CEO陳諫先生做客iTalk欄目，速度跟愛分析的讀者們進行互動交流，現將文字精華版整理如下：Q：中美SaaS行業對比，美國市場中Salesforce、Workday都發展很快，為什麽中國SaaS企業發展速度要慢於美國市場?A：Salesforce和Workday客戶數並不是很多，這個跟他們的曆史背景有很大的關係。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，租金增長兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

但問題隨之而來，速度彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，租金增長開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。然後大家看到在互聯網上賣貨的，速度在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。同年，租金增長服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。

我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。

這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。

期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。

 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。

4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。”於是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。

2005年8月5日，百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。

這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。

畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”，這些老板張口就是：你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨，怎麽著……在畢勝看來，“人如果這點(身段)都拉不下來，你就什麽事兒都做不成。

這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。

團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。

很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。

2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。